Del 4: Et gigantisk organisasjonsprosjekt

<em>Konsernledelsen består av elleve personer med variert fagbakgrunn. Med unntak av konsernsjefen, representerer medlemmene enten et av virksomhetsområdene eller et av stabsområdene. (Foto: Gjensidige/ Christian Haraldsen)</em>

Helge Leiro Baastad tiltrådte som konsernsjef i 2003. Han begynte i Gjensidige som direktør i 1998, og har hatt ulike lederstillinger i konsernet.

Konsernsjef Helge Leiro Baastad startet i selskapet for snart 15 år siden. Nå styrer han med stødige fingre over iPaden. Jobben handler om å flytte 750 ansatte fra Lysaker i Bærum til Oslo sentrum. Utfordringene er mange.

– Hvordan skal vi få samtlige medarbeidere til å forestille seg nye høyteknologiske arbeidsformer? Vil IKT løsningene sikre operativ drift fra dag en? Og vil vi klare å gå «naken» inn med et åpent sinn med hver vår pc under armen, uten å ta med papirer? Spør Baastad i det vi møter han i øverste etasje på Sollerud.

Han kikker tankefullt utover sjøen.

– Vi skal flytte fra Gjensidiges trygge stolthet i sjøkanten som vi har eid i mange år. Nei, prosessen har ikke bare vært lett. Det er noe med den norske folkesjela. Vi skal liksom ha eierskapet, og ikke leie, reflekterer han.

Rokker ved historienGjensidige har de siste ti år vært gjennom store organisatoriske endringer. All trygghet som har vært forankret i selskapets 200-årige historie, eierskap til bygninger og en stor organisasjon med mange ledernivåer, er endret. De har gått fra regional til sentral styring, fra cellekontorer til åpent landskap.

– Jeg er hellig overbevist om at dette, for dette handler ikke bare om et fysisk prosjekt, er et gigantisk organisasjonsprosjekt. En samhandlings-, en organisasjons- og et forretningsprosjekt. Det at vi skal bo et annet sted er en detalj i den storesammenheng, konstaterer Baastad.

Hvordan har det gått hittil?

– Det har vært viktig for oss å snakke med tillitsvalgte både for de ansatte og på eiersiden. Det har vært masse spennende arbeid, men også noen utfordringer - men det har gått uten nevneverdig støy.

Men da bygget ble solgt i 2008 ble det litt rabalder.

– Det var vel den eneste gangen vi hadde en skikkelig kraftig diskusjon med de tillitsvalgte. Til tross for alle de endringene vi hadde gjennomført, skapte dette mye energi.

Hva gikk diskusjonene på?– Objektivt sett er denne beliggenheten fantastisk. Når du kommer på jobb en tidlig desembermorgen og ser den røde himmelen rett ut over sjøen, finnes det nesten ikke noe vakrere sted. Lyst, åpent og med mange fasiliteter som trening og parkering til alle nede i kjelleren.

Da bygget ble oppført i 1991 var det et moderne bygg som skapte, trygghet, stolthet og prestisje. Ledelsens beslutning falt likevel på at det var mer lønnsomt å leie.

Hvorfor skal vi forandre oss?En stor utfordring for konsernsjefen er den samme som for mange ledere i selskapet.

– Det handler om evnen og viljen til endring, og om du klarer å kommunisere behovet for forandring på en forståelig måte til hele staben.

De fleste har en grunnleggende motstand mot forandring?

– Ja, i vårt system var det også slik for mange år siden. «Vi er kundeeid og kundestyrt, derfor skal vi ikke gjøre noen endringer. Vi skal ha 196 kontorer ute i landet, sånn har det vært lenge og sånn skal det være nå » ble det sagt før vi startet prosessen.

I dag har selskapet 35 kontorer fordelt rundt i landet.

– For at vi skal overleve og fortsette med lønnsomhet må vi skape forståelse for at vi lever i et åpent og ganske utsatt konkurransebilde.

– Det å få til denne endringsforståelsen, slik at det blir kontinuerlig, ønsket og at vi klarer å foreta disse endringene med arbeidsglede, det er kanskje den største utfordringen - og det tar mange år.

Hvorfor må vi nedbemanne?I 2001 var Gjensidige igjennom et stort lønnsomhetsprogram.

– Det ble brukt 30 kroner per hundrelapp i forsikringskroner vi fikk inn til å administrere oss selv. I dag bruker vi mellom 15 og 16 kroner.

I årene som fulgte hadde Gjensidige flere runder med nedbemanning.

– Vi hadde et gigantisk hierarki med 7 til 9 ledernivåer hvor det ble diskutert frem og tilbake og flyttet papirer.

Det dreide seg om hvordan vi skulle betjene kunder og marked.

– Vi valgte derfor å redusere ledernivåer og putte mer kraft ut i ytre ledd og styrke linjelederne. De som er nærmest kunden har den tøffeste jobben. Det var konseptet vårt, skjære mest mulig sentralt og styrke i front.

– Hvorfor må vi nedbemanne og hvorfor må vi drive med endringer når det går bra? Det var krevende spørsmål i starten.

Konsistens over tidStore endringer krever god ledelse mener Baastad.

– Når det gjelder god ledelse så tror jeg det er det eneste vi kan differensiere oss på over tid. Konsekvensen av god ledelse blir en sterk bedriftskultur, det gir et sterkt omdømme og en sterk merkevare innenfor tjenesteindustien.

Konsernsjefen er overbevist om at godt lederskap handler om at du er oppriktig interessert og nysgjerrig på andre mennesker.

– Noen er oppriktig interessert i faglige problemstillinger og det er viktig. Men jeg mener det er viktig å lede med spørsmål i stedet for svar. Heldigvis har ikke jeg så mange svar, konstaterer han og legger raskt til;

– Men jeg evner å kunne være ganske intenst med mine spørsmål, sier han og lener seg godt forover. Engasjementet stiger.

– God ledelse handler om selvdisiplin, der det dreier seg om å gjøre det som er riktig for selskapet og ikke det du har størst interesse av selv. Og så handler det om raushet og tillit.

– Jeg er ikke spesielt opptatt av sement og materialer. Jeg er opptatt av plassering i bygget, fordelingen mellom åpne rom/stillerom og ikke minst hvordan vi har forberedt oss rent teknologisk, sier konsernsjefen som her besøker tomten sommeren 2012.

Bryter barriererHelge Leiro Baastad sitter selv i et åpent landskap med konsernledelsen i 6. etasje.

– Vi må også få til fritt plassvalg eller «free seating», som vi kaller det. Der må vi bryte noen barrierer. Du må tvinge det over deg selv for å få det til.

– «Free seating» er nok den største barrieren internt i selskapet, tror jeg.

Samtidig tror han det vil skape nye muligheter for mennesker som sliter med kommunikasjonen.

– Nede hos oss sitter vi tre og tre fordelt på fem øyer. Jeg ser at det er enkelte, til tross for at vi samhandler veldig sterkt, som ikke har like god samhandling med sine kolleger som sitter på en annen øy. I de tilfeller der disse burde ha snakket mer sammen,dreier deg seg om å flytte på disse menneskene slik at de må sitte tettere.

– De får den enkle dialogen og øyekontakten. Og da får vi ikke disse oppsamlede usikkerhetene som kan oppstå i mangel på samhandling.

En digital hverdagTil daglig bruker konsernsjefen iPaden og mobilen i jobben.

– Internt får jeg alt digitalt. Vi printer ikke ut noe. Konsernledelsen har et eget område i systemet der vi legger sakene våre ut. Her kan vi kommenterer saker og stille spørsmål. Våre rutiner er digitaliserte og styrepapirer sender vi ut via adminkontroll.

Men helt papirfri er han ikke blitt, konsernsjefen.

– Jeg får av og til besøk fra investeringsbanker både fra utlandet og fra Oslo. De kommer med sine store bagger og drar opp tykke ringpermer med presentasjoner. Vi forklarer at vi vil ha det elektronisk fordi jeg ender med å få scannet dette og destruere detetterpå. Det er ikke meningsfylt. Her er det forbedringspotensial hos disse bedriftene.

– Mitt problem i et åpent landskap er ikke at mine kolleger støyer og lager bråk. Det er mer at jeg er veldig nysgjerrig, sier Helge som her diskuterer med direktør for kompetanse- og organisasjonsutvikling Mårten Skjøstad.

Operativ fra dag en Frem mot flyttingen jobbes det iherdig med nye teknologiske løsninger.

– Vi er avhengig av at IKT-løsningene er på plass samtidig som vi har fullt trykk på forretningen hver eneste dag, hver eneste time. Det betyr at vi må bygge opp en helt annen elektronisk arbeidsform. Visjonen er at vi skal gå inn med hver vår pc og starte på nytt.

Da er forberedelsene utrolig viktig. – Hovedbekymring sa du?– Jo, det er IKT, vi stopper helt opp hvis det ikke fungerer.

I neste reportasje om Gjensidige på flyttefot ser vi på hvordan IKT løsningene tar form, og hva som skaper hodepine i dataavdelingen. Følg med!

(Reportasjen er fra Personal og Ledelse nummer 6/2012)