Når Onboarding er mer enn introduksjon
Hvordan kan arbeidsgivere best hjelpe sine ansatte i å lykkes i ny rolle når alt er nytt, forventningene er høye og feilraten kan være så høy som 40 prosent?
Dagens Onboarding for nyansatte omfatter gjerne effektiv håndtering av praktiske forhold, informasjonen og opplæringen som trengs, samt introduksjon til kollegene som må til for å komme i gang. Det er ikke nok til å sikre suksess.
For å lykkes må man i gang med neste generasjons Onboarding - «Springboarding». Springboarding-prosessen er nemlig mer enn en introduksjon: Ved å gripe inn i hvordan oppgaver gjennomføres i praksis, sikrer Springboarding at den enkelte leverer resultater, i samarbeid med andre, i løpet av de første 100 dagene.
Onboarding må forbedres
Onboarding-konferanser er blitt svært populære innslag på HR-kalenderen. Endelig har ideen om at en god start fører til langsiktig suksess og tilfredshet trengt inn, men selve prosessen gjennomføres likevel ikke på en måte som sikrer suksess.
Det er nå et påtrengende behov for å forbedre hvordan Onboarding gjennomføres. Den tradisjonelle tilnærmingen sikrer at den ansatte får arbeidsverktøy som nøkkelkort og PC, noe informasjon og opplæring, og introduksjon til nye kolleger. Den forbereder den ansatte, men følger ikke opp med støtte for det aller viktigste, som er oppgavene den ansatte skal utføre og resultatene vedkommende skal levere.
Organisasjoner bør implementere strukturerte programmer som effektivt støtter samarbeid, gjennomføring og måloppnåelse i oppstartsfasen. Ledere og deres medarbeidere bør følge en bestepraksis-ramme for de første 100 dagene. Nye ledere bør være først på listen for å få et slikt program.
Onboarding i dag er bra
Onboarding-bevegelsen er drevet av utviklingen innen HCM (Human Capital Management)-systemer, samt spesialisert Onboarding software. Disse systemene organiserer og automatiserer håndtering av praktiske forhold for nyansatte. Slik tilrettelegger organisasjoner for den enkelte ansattes oppstart på en effektiv måte.
I tillegg kommer et økt, evidensbasert fokus på sosialisering. Den ansatte må bygge relasjoner, forholde seg til organisasjonens normer og forventninger og bli en aktiv del av kulturen. Sosialiseringsaktiviteter blir også tilrettelagt og fulgt opp i IT-systemene for å sikre at de gjennomføres.
IT-systemene har også tilrettelagt for leveranse av informasjon og opplæring. For eksempel kan CEO-hilsener, verdispill, quiz og opplæringsmoduler bli levert til den nyansattes telefon.
Forskningen innenfor feltet organisasjonssosialisering viser at strukturert, aktiv onboarding bidrar til forhøyet jobbtilfredshet, økt selvtillit, en følelse av å bli akseptert, motivasjon, lojalitet, lav turnover og høy jobbytelse1.
Onboarding bør være så mye mer
Organisasjoner kan likevel få så mye mer ut av sine nyansatte eller medarbeidere i nye roller. De kommer ofte med frisk energi, nye perspektiver og et ønske om å vise at de duger. Teamet forventer å måtte gi rom for alt dette, særlig hvis den nye medarbeideren er teamets leder. Når en ny leder ankommer, er scenen satt for endring og utvikling. En slik rolleendring er en betydelig forbedringsmulighet, både for den enkelte og for organisasjonen.
Disse fire tiltakene kan føre til bedre utnyttelse av utviklingsmuligheten i rolleendringer:
1. Gjør mer av det som gjøres i dag, det vil si forsterke eksisterende onboarding.
2. Utvikle en separat tilnærming for ledere. Lederrollen, som leverer resultater gjennom andre, krever sin egen løsning.
3. Gjør onboarding-prosessen relevant for alle rolleendringer. Tall fra Statistisk Sentralbyrå viser at 20-25 prosent av alle ansatte bytter rolle i løpet av et år, hvor av 2/3 er interne. Dagens onboarding-prosess er laget for å bistå nyansatte. Organisasjoner bør også derfor utnytte utviklingsmulighetene som ligger i interne rollebytter mer effektivt.
4. Gjør mer enn å forberede ansatte. Hjelp dem også med å knytte relasjoner, sette mål, gjennomføre oppgaver, og vise sin verdi i praksis ved å levere resultater før det er forventet.
Onboarding som sentral prosess i virksomheten
Implementering av disse tiltakene vil medføre sterkere involvering av ledelsen i Onboarding. Det øker sjansene for at utviklingsmuligheten som ligger i rolleendringer blir utnyttet i praksis.
Når Onboarding griper inn i oppgaver og mål, i tillegg til forberedelser, er det naturlig at linjelederen involverer seg mer enn i dag. Når det utvikles en separat tilnærming for alle ledere som bytter rolle, blir Onboarding i realiteten også lederutvikling.
Det er også vesentlig hva slags resultater den som skifter rolle leverer. Organisasjonen kan ved rolleendinger kreve resultater som bidrar til strategiske prioriteringer som for eksempel sikkerhet, kundeorientering, kontinuerlig forbedring eller nullutslipp. En slik utvidet tilnærming til Onboarding, som inkluderer resultatfokus, kan dermed også gjøre prosessen til et verktøy for strategiimplementering.
Når først Onboarding blir strategiimplementering får den en helt annen verdi. Det understrekes av navnendringen fra Onboarding til Springboarding.
En ny «Best Practice»
Nøkkelen til å hjelpe den enkelte å sette mål, utføre oppgaver og levere resultater i løpet av sine første 100 dager i ny rolle er et enkelt, robust veikart. Veikartet bør veilede den enkelte i å finne ut hva som bør gjøres når og hvordan. Forfatteren av artikkelen har vært med å utvikle struktur og løsninger for dette.
Reisen begynner når medarbeideren vet at hun skal få en ny rolle og den slutter etter 100 dager, når vedkommende har vist at hun mestrer rollen.
Veikartet for Springboarding kan huskes ved bruk av akronymet p-PURE: Prepare, Position, Unite, Results, Expand.
Stegene i veikartet viser hvordan man skal gå frem for å lykkes i praksis. Det krever:
1. Forberede: Forstå og sette retning.
2. Posisjonere: Teste og tilpasse forståelse i dialog med kolleger.
3. Planlegge levering av resultater sammen med kolleger.
4. Oppnå resultater.
Medarbeideren som skal inn i ny rolle må i starten skaffe seg et forenklet overblikk og velge seg mål som kan nås innen dag 70. Å levere resultater skal vise at vedkommende er riktig for rollen. Med dette på plass kan ledere og medarbeidere i nye roller
5. Utvide horisonten og ta innover seg kompleksiteten i rollen, reflektere over hva de har lært og se fremover
Veikartet for Springboarding er utformet for å hjelpe medarbeidere til å levere resultater innen 100 dager. Handling taler høyere enn ord. Ved å omsette i praksis det som er blitt diskutert, viser at den ansatte at hun virkelig har forstått hva som er viktig. Det gir økt tillit fra kolleger, ledere og medarbeidere.
Resultater og konklusjon
Hvis organisasjonen legger føringer for hvilken type resultater som er ønskelig, kan resultatene fra alle rolleendringer bidra til virksomhetens strategiske mål. Sikkerhet er et godt eksempel. Noen virksomheter har sikkerhet som første prioritet til enhver tid, men sliter med å gjøre mer enn å rapportere og dra lærdom av historiske hendelser. Ved å bruke forbedringsmuligheten i rolleendringer til å styrke sikkerheten, får virksomheten et kraftig verktøy for å forbedre sikkerhet også proaktivt. På denne måten får Springboarding-prosessen ekstra moment.
En rolleendring er en stor forbedringsmulighet, spesielt når det gjelder en lederrolle. Nykommerens friske energi og ideer, kombinert med teamets ønske om å gi rom for den nye, legger grunnlaget for reell utvikling.
Springboarding er en oppgradering av Onboarding som hjelper organisasjoner utnytte denne muligheten. Fokuset utvides til også å omfatte resultater ved å tilby et veikart for å levere dem før de forventes.
Springboarding krever fokus fra ledere. Der Onboarding kan leveres av HR gjennom en app, krever Springboarding at ledere og ansatte strukturerer tilnærmingen til de første 100 dager på en ny måte ved å følge p-PURE veikartet. Det medfører ikke å gjøre noe nytt. Verdien ligger i å gjennomføre det som allerede gjøres på en smartere, mer systematisk måte. Ekstrainnsatsen er minimal. Når vi vet at 20-25 prosent av alle ansatte skifter rolle hvert år sier det seg selv at potensialet er enormt.
Referanser
1 Allen, T.A., Eby, L.T., Chao, G.T. and Bauer, T.N. (2017): Taking Stock of Two Relational Aspects of Organizational Life: Tracing the History and Shaping the Future of Socialization and Mentoring Research. Journal of Applied Psychology, vo. 102, no. 3, 324-337
