Ledere som ikke leder

Mange ledere i norsk arbeidsliv har tittelen, men ikke verktøyene, tryggheten eller rammene som kreves for å utøve ledelse. Ikke nødvendigvis fordi de ikke vil – men ofte fordi de aldri har lært hvordan. De har blitt forfremmet for sin faglige dyktighet, og møter en lederhverdag preget av drift, møter og rapportering.

Samtidig er forventningene vage: Hva vil det egentlig si å lede her hos oss? Hvilken adferd forventer vi av en god leder – og hvordan følger vi det opp?

Ledelse i praksis

Mange vegrer seg for å gi tydelige tilbakemeldinger, sette retning eller ta tak i krevende situasjoner. Ikke av latskap, men av usikkerhet og ubevissthet. Eller frykt for å være upopulær, for å gjøre feil, for å trå galt i en kultur der ledelse fort kan bli tolket som kontroll eller detaljstyring.

Når ledelse blir en privatsak, overlatt til hver enkelt leder, overlater man også kulturen til tilfeldigheter. Den kulturen som er så viktig for å lykkes med strategien.

Her har HR en nøkkelrolle. For når lederrollen ikke er tydelig definert, utviklet og støttet, blir den heller ikke praktisert. Ledere trenger tillit. De trenger retning, forventninger, opplæring, og ikke minst: en kultur som gjør det legitimt å være leder i praksis – ikke bare på papiret.

Konsekvens for alle

Når ledere ikke leder, får det følger langt utover det enkelte team. Det skaper ringvirkninger som svekker både prestasjon og evne til å utvikle seg. Et vakum oppstår uten tydelig ledelse.

Medarbeidere vet ikke hva som forventes, hvor vi skal, eller hva som er godt nok. De får ikke tilbakemelding, ikke prioriteringer, og opplever heller ikke støtte når noe er vanskelig. Resultatet er lavere engasjement, mindre psykologisk trygghet – og ofte høyere turnover blant de mest ambisiøse. De som vil noe, trenger nemlig noen som leder dem.

I fravær av ledelse oppstår en kultur av inkonsekvens og utydelighet. Verdier og ønsket adferd blir ikke levd, men overlatt til sterke enkeltpersoner og tilfeldige normer som sjelden eller aldri er samkjørt om en felles visjon eller mot konkrete mål. For toppledelsen og HR betyr dette tapt styrke, tapt kultur og tapt konkurransekraft.

Derfor handler dette ikke bare om å hjelpe den enkelte leder – men om å beskytte og forsterke virksomhetens evne til å levere, tilpasse seg og ta vare på folk. For én fraværende leder påvirker mer enn sitt team. Hen påvirker hele organisasjonen.

Utfordringen til HR

For HR er utfordringen todelt: På den ene siden skal man sikre at ledere faktisk leder – på den andre siden har man ofte verken mandatet, systemene eller kulturen som støtter opp om dette i praksis. Mange HR-avdelinger jobber med lederutvikling, men uten klare forventninger til lederrollen, tydelige krav fra toppledelsen, eller en organisasjonskultur som gjør det anerkjenner å være tydelig, krevende og til stede som leder.

I tillegg blir HR ofte stående alene i arbeidet med å utvikle ledelse – uten at det er godt forankret i linja. Det gjør det vanskelig å følge opp ledere som ikke tar ansvar, og enda vanskeligere å stille krav. Uten eierskap og oppfølging fra toppledelsen blir fraværende ledelse et vedvarende problem – som HR ser, men ikke får gjort noe med alene.

Løsningen på fem forhold

Jeg vil anbefale HR og toppledelsen å ivareta disse fem forholdene, og gjerne i denne rekkefølgen. Disse fungerer best sammen og dersom én av disse uteblir, så svekkes helheten signifikant.

1. Forankring. Start med tydelighet og forankring. HR må gi toppledelsen den innsikten som trengs for å forstå hvilken kraft som ligger i godt lederskap – og hvilke kostnader som følger når det uteblir. Når toppledelsen virkelig prioriterer ledelse, fordi den vet hvor avgjørende det er for å levere på en ambisiøs strategi – da kommer de virkelige gevinstene.
2. Forventning. Neste steg er å spesifisere hva godt lederskap faktisk innebærer hos dere. I samarbeid med toppledelsen må HR definere tydelige forventninger til ledelse på alle nivåer – hva skal alle ledere gjøre, være og stå for? Dette gir retning, felles språk og grunnlag for rekruttering, utvikling og oppfølging.
3. Organisering. Men tydelige forventninger er ikke nok – det må også være mulig å levere. Altfor mange ledere drukner i administrative og operative oppgaver som egentlig hører hjemme hos medarbeiderne. HR må bidra til å rydde plass til ledelse, ved å sikre at lederrollen er realistisk organisert og godt støttet i praksis.
4. Utvikling. Deretter må lederne få verktøyene og utviklingen de trenger. Det handler ikke bare om kurs og programmer, men om løpende støtte, innsikt i hva som virker, og en kultur der ledelse er noe vi snakker om, trener på og måles etter.
5. Oppfølging. Til slutt må vi stille det ærlige spørsmålet: Vil du faktisk lede? Ikke alle som har en lederrolle, har motivasjon for selve lederoppgaven. HR og toppledelsen må våge å ta grep når det er åpenbart at noen ikke bør være ledere. Samtidig bygge en kultur der det er fullt ut verdsatt å være en sterk fagperson med påvirkningskraft uten nødvendigvis å ha ansvar for folk i det daglige.

Gjør ledelse til konkurransefortrinn

Dette er ikke et prosjekt for HR alene. Det er en ledelsesoppgave – i hele linja. Ledelse må ikke bare verdsettes i festtaler og strategiplaner, men vises i prioriteringer, strukturer og forventninger. For når ledere faktisk leder, skjer det noe: Folk vokser, kulturen styrkes, og virksomheten løfter seg. Spørsmålet er ikke om dere har råd til å satse på ledelse – men om dere har råd til å la være.

Tenk hva ville skjedd dersom alle ledere i organisasjonen i morgen prioriterte ledelse foran drift? Hvis de tok seg tid til å sette retning, følge opp mennesker og bygge lagfølelse? Svaret er enkelt: Resultatene ville komme. De ville komme i form av energi, eierskap og utviklingskraft – og deretter også på bunnlinja. Det er slik bærekraftig ytelse skapes: gjennom mennesker som blir sett, utfordret - og ledet.

Slik kan ledere skape en bære­kraftig kultur

Fagspesialist? Det gjør deg ikke til den beste lederen

Denne innsikten vil forbedre beslutningene

Dette er ledelse som virker