Bruk medarbeidersamtalen til utvikling

Ill.foto: Colourbox.

Det å investere i tilfredse medarbeidere som vokser og utvikler seg i arbeidet er en av de sikreste veiene til vekst og utvikling også for virksomheten. Et helt sentralt bidrag en leder kan gi er oppmerksomhet. Lederens evne til å vise at han eller hun ser medarbeideren, og er opptatt av medarbeiderens utvikling.

Les også: Gi talentene næring

Det innebærer også at lederen er tydelig i sin forventing til leveranser og har en væremåte som er motiverende for medarbeiderne.

Medarbeidersamtalen er et verktøy som gir både medarbeidere og ledere muligheten til å sette utvikling og arbeidsglede på dagsorden. Min erfaring er at dersom en leder har gjennomført sine samtaler avspeiles dette ofte i medarbeidertilfredsheten.

Sammenhengen er så åpenbar at jeg ofte undres over hvorfor det likevel er så vidt mange ledere som lar være å gjennomføre samtalene.

Hovedhensikten med medarbeidersamtalen er å avklare hverandres forventinger til arbeidsforhold og ønskede resulter. Samtalen er også en anledning til å se etter ubrukte muligheter og tydeliggjøre personlige preferanser relatert til utvikling av egen arbeidssituasjon for medarbeideren.

Samtalen er også en god anledning til bli bedre kjent og til å bygge tillit mellom medarbeider og leder. En rekke ulike faktorer er med på å øke verdien av samtalen, jeg vil kort nevne enkelte av disse.

Planlagt

Samtalen skal være planlagt. Man huker ikke opp medarbeideren etter lunch og inviterer til en samtale umiddelbart. Både medarbeider og leder skal forberede seg, gjerne ved hjelp av egnet forberedelsesmal.

Regelmessig

Samtalen bør gjennomføres med jevne mellomrom, dersom en ønsker best mulig effekt. Det vil for de fleste si årlig. Hensikten med samtalen er jo å bidra til god utvikling og å følge opp endringer. Det å evaluere resultater er følgelig en naturlig del av prosessen.

Medarbeidersamtalen erstatter selvfølgelig ikke oppfølgingen og resultatblikket i det daglige.

Forpliktende

Det er viktig at samtalen oppfattes som forpliktende av begge parter. Leder øker forpliktelsen og viktigheten av samtalen gjennom å vise at samtalen er viktig for lederen. Dette gjør han eller hun ved å gi samtalene prioritet i en hektisk hverdag, samt ved å møte godt forberedt. Dersom samtalene utsettes fordi det hele tiden er viktigere saker på dagsorden, så er det et tydelig signal til medarbeideren om at dette er et pliktløp og ikke et arbeidsverktøy.

Leder viser medarbeider at møtet er prioritert ved å sette av tilstrekkelig tid og gi udelt oppmerksomhet. Det betyr i praksis at telefon er avslått og at henvendelser fra andre kolleger settes på vent!

Forpliktelsen øker ved at resultatet av møtet oppsummeres i et sluttnotat som gjerne er utformet som en handlingsplan med klare ansvar, tider for gjennomføring og klargjøring av eventuelle støttetiltak. Leder skriver dett notatet, men den ansatte skal også signere referatet, slik at begge viser de er enige i det som står der.

Samtale, ikke enetale

Leder er ansvarlig for å sikre at medarbeideren deltar aktivt. Dette gjøres ved å vise interesse, ved å be om utfyllende svar og gjennom å ha forventinger og tiltro til at medarbeideren har viktige tanker om egen arbeidssituasjon og utvikling. Det er viktig at lederen har regien, men også avgjørende at man gir rom for refleksjon. Det er ikke farlig om det blir stille noen sekunder, kan hende sekundene brukes til å tenke viktige tanker.

Les også: Den vanskelige samtalen

Fortrolig

Samtalen er å regne som fortrolig dersom ikke annet er avtalt. Jeg har møtt medarbeidere som har valgt å ikke være åpne fordi de har erfaring med at ledere byttes ut relativt ofte. De holder derfor noe tilbake i medarbeidersamtalen fordi de bekymrer seg for hva som blir liggende på personalmappen/blir formidlet til ny leder. Det er derfor viktig at man blir enige om hva som kan gå videre til en eventuell ny leder, og hva som er å regne som fortrolig. Det er ikke uvanlig at man enes om at tiltakene er åpen informasjon, men at resten av det man har snakket om blir i rommet.

Tiltak

Det er viktig at tiltakene blir konkret utformet og at man er realistisk ambisiøs i forhold til hva man skal /kan oppnå. Det er bedre å ha føttene på jorda og oppleve gleden ved å nå målene, framfor å sikte mot skyene og være kontinuerlig på etterskudd. Ambisiøse prosjekter kan følges opp ved å bryte ned hovedmålene i lettere oppnåelige delmål. Her må lederen se den enkelte medarbeider an. Noen må utfordres til å løfte listen, andre må holdes igjen slik at muligheten for å lykkes øker gjennom realistiske målsettinger.

Utviklingsrom, ikke vaskerom

Enkelte ledere utsetter de vanskelige samtalene til medarbeidersamtalen. Det er svært viktig at medarbeidersamtalen ikke blir en oppsamlingsplass for alle

negative forhold man har erfart siden sist. Dette både fordi korreksjoner og tilbakemeldinger må gis i det daglige dersom de skal være effektive, men også fordi en oppsamling av kritikk ikke skaper det gode klimaet for vekst og utvikling samtalen er avhengig av. Dette betyr selvfølgelig ikke at samtalen ikke skal kunne innholde materiale av korrigerende karakter, men at disse må velges fordi det er viktig i lys av utvikling, ikke fordi man som leder har unnlat å korrigere da forholdet fant sted. Dersom medarbeidersamtalen går fra å være en utviklingssamtale til et ”oppvaskmøte” ryktes dette fort i organisasjonen.

Les også: Samtalen du gruer deg til

Å kjenne sine medarbeidere

Å lede sine medarbeidere er på mange måter å kjenne sine medarbeidere. Å kjenne betyr ikke å vite alt, men å vite nok til å mene noe om hva en medarbeider trenger for vekst og utvikling, for å trives og ha det godt på jobb. Det viktigste verktøyet for å oppnå denne kjennskapen er det å ha blikket og interessen for medarbeiderne, og gjennom rekken av hverdager utvikle forståelsen for den enkelte. I forlengelsen av det daglige er medarbeidersamtalen et viktig stoppested på veien, en utsjekk på kurs og hastighet, men og en mulighet for begge parter til vekst.

PSYKOLOGENE Psykologene i Psykologbistand tar opp et nytt tema i hvert nummer av Personal og Ledelse.

Hvis du har et spørsmål du ønsker å få svar på i denne spalten kan du sende en mail til psykolog@psykologbistand.no