Når vet vi nok – og tør vi da å handle?

INNLEGG

Sam Sorodi

Coach, veileder og rådgiver

Mannen bak kurset «Den vanskelige sykefraværssamtalen».

Master i verdibasert ledelse

Bachelor i psykologi/organisasjonspsykologi

Høgskoleutdanning i IT

Sertifisert coach

Men er det slik vi skal håndtere det? Er jakten på stadig mer kunnskap og detaljer egentlig vår måte å utsette handling på? Er dette nok en unnskyldning vi bruker for å unngå de vanskelige samtalene?

Ikke skyve under teppet

Når du først merker at det er lurt med en samtale, bør du så raskt som mulig og ved første anledning gjennomføre samtalen. Brygger du på dette for lenge, kan det påvirke samtalen dere skal ha og det igjen kan gjøre vondt verre.

Det kan fort føre til en evig søken etter mer informasjon og kunnskap, eller en jakt på å finne den ene løsning som skal funke i alle sykefraværssakene hos dere. Samtalen bør ikke bli satt på vent i søken på enda mer informasjon, den rette tiden, eller andre «unnskyldninger» for å dytte samtalen foran seg. Kanskje mest i håp om at saken forsvinner av seg selv.

Jeg har sett situasjoner hvor arbeidsgivere i håp om at ting skal gå over av seg selv, gir utallige nye sjanser, uten å ta nødvendige grep. Det fører ofte til at begeret fylles til randen, og samtalen og situasjonen som følger blir krevende for alle parter. Min erfaring er at samtaler som ikke utsettes kan forhindre unødig eskalering.

Det handler om samtalen

Det finnes ingen universalløsning. Men det finnes én universell start: Samtalen.

Og la meg være tydelig: Blir ikke samtalen tatt, gjør du ikke jobben din.

Det betyr ikke at du som leder må gjennomføre samtalen alene. Men ansvaret for at samtalen blir gjennomført hviler på deg. Rammene rundt finnes det mange løsninger for.

- Du må ville kjenne folka dine

Hvem bør du ringe når konflikten er et faktum, eller sykemeldingen ligger på bordet? Mange kontakter Sam Sorodi. Det er fordi han er ganske god til å gi råd og veiledning.

Det er ofte denne vanskelige samtalen som stopper opp. Du kan kjenne på frykt for reaksjonen, være usikker på timingen eller nøle fordi det føles ubehagelig. Men mens du nøler, har den ansatte som regel kjent på problemene i lang tid. For den ansatte er oftest den første som merker at det er noe som ikke er som det skal. Kanskje håper de også innerst inne at du legger merke til det, og faktisk tar samtalen, så den ansatte slipper å bære på «hemmeligheten» alene. Når samtalene først er tatt kan man gå fra å legge lokk på utfordringene til å sammen finne gode løsninger.

Justere samtalen underveis

Du trenger ikke alle svarene før du tar samtalen, og du trenger heller ikke å forberede deg på alle motsvar før du tar samtalen. Fokuser heller på;

1. Hva du sier – kunnskap og fakta.

2. Hvordan du sier det – tilpasset situasjon og mottaker.

3. Tilpass samtalen i øyeblikket – les rommet og situasjonen for å justere punkt 1 og 2 underveis.

Kanskje er det lurt å informere om arbeidstakers medvirkningsplikt eller arbeidsgivers mulighet til å bestride en sykemelding under samtalen (pkt. 1)?

Men ser du at den ansatte er nedbrutt og utslitt som følge av situasjonen hen er i, bør du kanskje ikke gå inn på dette i akkurat denne samtalen (pkt. 3). Eller velge å få frem budskapet på en annen måte (pkt. 2). Selv om du under forberedelsene til samtalen hadde bestemt deg for noe annet.

Dette er ikke bare teori, men praktisk ferdighet som kan gjøre hele forskjellen på om, og når den ansatte kommer tilbake på jobb.

Personal og sykefravær – samme sak?

For mer enn en vanskelig samtale for deg, handler denne samtalen om den ansattes hverdag, både på og utenfor jobb. Dette er gjerne noe den ansatte bærer på også etter arbeidstid, og gruer man seg lenge nok til å gå på jobb kan terskelen for å bli hjemme bli lavere.

Sykefravær over tid eller gjentagende fravær bør heller ikke alltid håndteres isolert, for det kan være forhold på og utenfor jobb som spiller inn på fraværet. Nettopp derfor er det viktig å mestre samtalen på en god måte. For her kan man være nødt til å også snakke om ting som ligger under overflaten.

Derfor jobber jeg med både sykefraværssaker og personalsaker. For jeg har sett at det av og til er slik at den ene starte der den andre slutter.

En personalsak kan ende opp som en sykefraværssak, og sykefravær kan eskalere til å bli en personalsak. Derfor er det alltid en fordel om man så tidlig som mulig klarer å danne seg et riktig bilde av hele saken fra start til slutt. Et slikt helhetlig bilde gir deg et godt utgangspunkt til å starte riktig, og kan føre til gode løsninger på lavest mulig nivå. Samtidig unngår alle parter unødig eskalering av saken.

Mer informasjon hjelper ikke alltid

Mer innsikt i ulike diagnoser, sykefraværsstatistikk eller lignende vil sjeldent hjelpe deg med å redusere fraværet hos dere. Som arbeidsgiver er du ikke, og skal ikke bli arbeidstakerens lege, terapeut eller behandler. Det avgjørende er at samtalen tas, at nærværet prioriteres, og at dere bygger et godt samarbeid rundt oppfølgingen.

Min erfaring er at 80 prosent av sykefraværssakene kan løses over en kopp kaffe. Men hvis du fortsetter med kaffen på de siste 20 prosent, risikerer du at både du og den ansatte sitter igjen med hjertebank og dårlig mage.

For de resterende 20 prosent trenger du en annen fremgangsmåte.

Du må vite når (og hvordan) du skal ha de uformelle samtalene, og når (og hvordan) du i tillegg skal gjennomføre formelle samtaler med tydelige grenser og grep.

Hva fungerer i praksis?

Med over 15 års ledererfaring, og i dag som støttespiller i krevende situasjoner i og rundt lederrollen, ser jeg at de beste løsningene oppstår når arbeidsgiver evner og er villig til å bevege seg langs hele aksen mellom tillit og kontroll – tilpasset både person og situasjon.

Av og til ser jeg arbeidsgivere som ikke ønsker eller klarer å bevege seg langs hele aksen. De foretrekker én fremgangsmåte og forblir der, uavhengig av hva saken, personen og situasjonen krever. I slike situasjoner er det selvfølgelig lurt å hente inn andre til å bistå, før situasjonen låser seg eller eskalerer.

Forebygging og oppfølging av sykefravær er lakmustesten i om organisasjonen er menneskeorientert eller oppgaveorientert. Hvis oppfølgingen handler mest om når den ansatte kan komme tilbake i «produksjon», sender det et tydelig signal til den ansatte: Din rolle som ansatt handler bare om inntjening. Derfor er fokus på god (og riktig) nærværsarbeid desto viktigere. For om du ikke har jobbet med dette på en riktig måte, vil sjeldent den ene sykefraværssamtalen kunne gjøre så mye for deg og dere.

Hva bør HR og ledere gjøre?

• Start i fredstid. Etabler gode og kjente rutiner før sykefraværet oppstår. Grunnlaget for den gode samtalen oppstår sjeldent etter at sykefraværet har oppstått.
• Involver hele organisasjonen. HR, ledere, tillitsvalgte og verneombud må jobbe sammen om dette.
• Kjenn deg selv og bygg ferdigheter. Tren på de vanskelige samtalene – ikke vent til du står midt i det. Vet du at du ikke kan / vil stå i de vanskelige samtalene, be om bistand tidlig.
• Slutt å tro du må kunne / vite alt. Overtenking paralyserer. Begynn med den gode samtalen og lytt til det som blir sagt. Du får ofte nødvendig informasjon gjennom de gode samtalene.
• Bruk eksterne ressurser ved behov. En ekstern konsulent eller tiltaket Ekspertbistand gjennom Nav, kan gi deg og arbeidstaker støtte i vanskelige saker. I tilfellet Ekspertbistand kan arbeidsgiver også få økonomisk støtte fra Nav.

Dette var mitt fokus når jeg lagde kurset «Den vanskelige sykefraværssamtalen». Med psykologiutdanningen kunne jeg snakket om diagnoser i et sykefraværsperspektiv. Jeg kunne lagd kurset vinklet inn mot hvordan livsstil og kosthold påvirker fraværet. Jeg kunne også skrevet om utenforskap og hvordan det påvirker fraværet. Mine 10 år i Nav kunne også ha påvirket vinklingen.

Egen ledererfaring og -utdanning i kombinasjon med erfaringen som støttespiller i krevende situasjoner i og rundt lederrollen, gjorde likevel at jeg valgte å lage kurset basert på det jeg ser fungerer for å få ned fraværet og øke nærværet, på tvers av bransjer og sektorer.

Tilbakemeldingene jeg får fra HR, ledere, tillitsvalgte og verneombud bekrefter dette.

Å vite hva du skal gjøre og hvordan du gjør det er kanskje det eneste du trenger for å kunne jobbe godt med nærværet hos dere.