Gave

Dyrk den indre drivkraften

Hvordan kan vi forstå motivasjon - og hvordan kan vi utvikle motivasjon og arbeidsglede i oss selv og andre? Les hva psykologene mener om det.

Publisert

(Ill.foto: Colourbox)

Mennesker som ytre sett er utsatt for nesten identiske påkjenninger kan reagere helt forskjellig. Mange har hørt historien om mannen som gikk forbi to steinhuggere. Han spurte den første hva han gjorde: “Jeg hogger stein…” Mannen gikk videre, og spurte den andre: “Hva driver du med?” Svaret lød: “Jeg bygger en katedral!”

Begrepet motivasjon stammer fra det latinske movere som betyr å bevege. Men hvilke krefter er det som avgjør hvem som beveges i hvilken retning?

Det er vanlig å skille mellom ytre motivasjon og indre motivasjon. Ytre faktorer handler om alt som kan fungere som en belønning (mat, vann, ting, penger, privilegier). Indre motivasjon handler om mer udefinerbare størrelser som påvirkning, kreativitet, flyt og mening. Det å være en del av noe som er større enn oss selv.

Demotiverende lederskap

For ikke lenge siden snakket jeg med en prosjektmedarbeider som etter et lederskifte hadde mistet glød og gnist totalt. I flere år hadde han gitt alt og mer til for et komplisert prosjekt med et viktig sluttprodukt. Til tider jobbet han mye, både på jobb og hjemmefra, men det var ikke noe problem. Han kjente gleden ved anerkjennelse fra kunder og leverandører, og meningen ved å vite at et godt sluttprodukt ville bety veldig mye for mange mennesker i framtida.

Et lederskifte gjorde at dette endret seg. De ytre betingelsene (lønn) var blitt bedre etter siste medarbeidersamtale, men lysten til å drive prosessen videre var som blåst bort.

Den nye prosjektlederen oppfattet ham kanskje som en trussel. Han ble holdt utenfor en del møter og forum som tidligere hadde vært viktige arenaer. Som ny leder var hun opptatt av å sette sitt eget avtrykk på prosjektet, og hans kompetanse og erfaring ble ikke brukt på en optimal måte.

Slik han så det, ble det lagt helt urealistiske planer for hvordan prosjektet skulle drives videre og han opplevde det som utrolig demotiverende.

Resultatet var at han gikk over i en modus der målet ble å gjøre så lite som mulig uten å få problemer. Ingen god løsning, verken for ham eller for prosjektet.

Gir feil insentiver

Karriereanalytiker Dan Pink holdt et foredrag på TED’s konferanse i Oxford i 2009. Han hevder at forskningen peker i retning av at indre motivasjon slår ytre motivasjon i forhold til de fleste typer oppgaver. Han påstår også at svært få virksomheter så langt har tatt dette inn over seg.

De fleste opererer fortsatt med gulrøtter for å øke prestasjonen. Lønnsstiger, overtid og bonus er de mest vanlige insentiver i arbeidslivet.

Han viser til et klassisk forsøk innen motivasjonsfeltet som kalles stearinlys-problemet. Deltakerne får et stearinlys, noen fyrstikker og en eske med tegnestifter. Oppgaven går ut på å få montert dette lyset på veggen slik at det ikke drypper stearin ned på gulvet. Karl Duncker designet dette eksperimentet i 1945 og det er replisert i mange versjoner siden. Etter litt prøving og feiling løser de fleste av oss dette problemet i løpet av 10 minutter.

Sam Glucksberg ved universitetet i Princeton utførte en interessant variant. Han delte opp deltakerne i to grupper. Den ene gruppen fikk informasjon om at deres resultater ville bli en del av normen for hvor lang tid det typisk tar å løse denne typen oppgaver.

Den andre gruppen fikk presentert ulike belønningsbetingelser. De som presterte innenfor topp 25 prosent ble lovet en pengesum og dagens beste prestasjon ville få fire ganger dette beløpet. Hva skjedde?

Belønningsgruppen brukte i snitt 3,5 minuttermerenn de andre. Bonus-betingelsen fører i dette tilfellet til at resultatet blir dårligere! Ytre belønningssystemer ser dermed ut til å ha den litt kjedelige bivirkningen at fokuset blir smalere og konsentrasjonen og stresset øker.

Det er mye av grunnen til at belønning virker bra på enklere typer oppgaver. Når oppgaven krever mer av vår forestillingsevne og kreativitet har vi lettere for å kjøre oss fast i gamle mønstre.

Når vi jobber med komplekse sammenhenger, konstruksjon, design eller kunnskapshåndtering må vi i større grad satse på å øke den indre motivasjonen. Så snart oppgaven krever selv de enkleste kognitive ferdigheter fører belønning faktisk til dårligere prestasjoner.

Mestring og mening

Hvis vi ønsker engasjerte og motiverte ledere og medarbeidere er det den indre motivasjonen vi må jakte etter. Stikkordene er autonomi, ansvar, mestring og mening. Gi de ansatte muligheter for å bruke sine kunnskaper og kreativitet til å utvikle nye ideer og løsninger.

I Google har de tatt dette på alvor ved at 20 prosent av arbeidstiden kan disponeres helt fritt uten noen begrensninger i forhold til tid, sted eller arbeidsform. Dan Pink referer til at 80 prosent av Googles nyutvikling skjer i disse 20 prosentene.

Gode målsettinger

Motiverte mennesker arbeider ofte mot konkrete mål, og dette utgjør sannsynligvis et vesentlig grunnlag for alle motiverte handlinger. Det å få gjort ting er ofte selvforsterkende i forhold til motivasjon.

I boka ”Skap deg en bedre arbeidsplass” beskriver Ben Furman følgende enkle ”formel” for sammenhengen mellom mål og motivasjon: Motivasjon = målets betydning x muligheten for å nå det.

Det viktigste ved denne formelen er at den knytter mål og motivasjon sammen. Det blir meningsløst å snakke om motivasjon i seg selv uten å knytte det til en oppgave eller et mål. Motivasjon handler om hvor viktig et mål er og hvor realistisk det er å komme dit.

Tidligere nevnte prosjektmedarbeider ble et offer for endringer i denne formelen. Han klarte ikke lenger å se at prosjektet hadde noen god mulighet til å nå de målene som var definert. Dermed forsvant også motivasjonen. Dette er viktig å huske i forhold til alle oppgaver vi utfører. Det må være en realisme i forhold til gjennomføring.

Et mål kan være så høyverdig og edelt det bare vil, men det vil ikke påvirke motivasjonen vår i noen gunstig retning hvis det ikke også er oppnåelig.

Endringer i arbeidslivet går i retning av flere og flere kunnskapsarbeidere. Stadig flere av oss jobber med produkter som ikke alltid er så lette å observere eller ta i øyesyn når vi er ferdige med dem.

Prosesser knyttet til kunnskapsarbeid kan være helt avgjørende for mange virksomheter i dag, samtidig setter det oss på prøve i forhold til behovet for å ha et mål og kunne se resultatene av det vi gjør.

Det kan se ut som det er et gap mellom den kunnskapen vi har om motivasjon og det mange virksomheter legger opp til av belønningssystemer.

Forhåpentligvis vil vi i framtida bli bedre på å forme både oppgaver og organisering, slik at vi i større grad klarer å ivareta de indre motivasjonsfaktorene.

Hvis vi ønsker oss engasjerte og motiverte ledere og medarbeidere må vi kanskje i større grad fokusere mer på resultatet og mindre på hvordan og hvor oppgaven løses.

Kanskje må vi våge å satse mer på at den enkelte må få beholde ansvar og påvirkningskraft på bekostning av våre kontrollbehov.

Powered by Labrador CMS