Og nå:
Over til organisasjonen

Olav Hypher tar imot HRmagasinet i selveste radioresepsjonen – hovedinngangen til det ikoniske Radiohuset. Som fyrtårn for det samlende, identitetsbærende norske er Det hvite hus på Marienlyst nesten på nivå med Stortinget og Slottet i manges bevissthet.

Men snart er det slutt. Flytteforberedelsene er i full gang for NRKs hovedkontor. Geografisk er ikke reisen så lang, faktisk bare seks stasjoner på T-banen fra Majorstuen til Ensjø på den andre siden av Oslo sentrum. Men samtidig markerer reisen overgangen til en ny tid for Rikskringkastingen, både utad og innad. Markering, altså. For i virkeligheten har endringsprosessen pågått lenge allerede.

Dessuten er det faktisk blitt slik at den eksisterende bygningsmassen står i veien for endringene, nettopp på grunn av den vakre utidsmessigheten som gjør den så ikonisk.

– Saken er jo at Marienlyst er ganske uegnet for moderne medieproduksjon og samhandling på tvers, fastslår Olav Hypher usentimentalt – og gir en beskrivelse av den labyrintiske innsiden av bygningskroppen som ble oppført i en tid da kringkasting hvilte på et helt annet teknologisk og organisatorisk fundament enn i dag.

Møterommet han har invitert HRmagasinet til, har doble dører slik at du må gjennom en cirka 50 centimeter dyp sluse fra korridoren. Slusen er trolig ment for å lydisolere rommet der NRKs ledelse i sin tid tok mange av sine viktigste beslutninger, men den oppleves nesten som en tidskapsel som tar deg tilbake til 1950-tallet. Praktisk talt hele rommet innenfor er kledd med naturfarget panel. Møtebordet i midten har form som en stillehavskano fra Thor Heyerdahls ekspedisjoner, men det er nesten på størrelse med skroget på en sjark. Ja, det er nesten så man kunne tenke at hele rommet med sine myke former er skåret ut i ett stykke kvistfritt, polert treverk.

I det ene hjørnet er det en smal, bueformet dør. Når den er lukket, går den nesten umerkelig i ett med veggpanelet.

– Døren gjorde det mulig for kringkastingssjefen å bevege seg usett og uforstyrret fra sitt eget kontor i etasjen over og ned hit, forklarer Olav Hypher.

Selv bruker han av og til å legge sine egne ledermøter hit, for atmosfærens skyld.

Nybegynner i ti år

Historie sitter altså bokstavelig talt i veggene på Marienlyst. Linjene er lange, på godt og vondt.

– Man sier jo at du er nybegynner i NRK de første ti årene. Men sånn kan vi ikke ha det, sier 50-åringen med et smil.

For målt etter denne standarden vil direktøren for organisasjon og bærekraft fortsatt være nybegynner i fem år til.

Olav Hypher – som har etternavnet fra sin engelske far som møtte den unge kvinnen som skulle bli hans mor da hun studerte språk i Cambridge ­– har en samfunns­vitenskapelig cand.mag.-grad, en master i ledelsesfag fra BI og en MBA i strategisk ledelse fra NHH. Før han kom til Marienlyst, hadde han i ti år fylt ulike lederoppgaver i Statkraft, sist som HR-direktør. Det er en bakgrunn som kanskje er litt utypisk for NRK-kulturen, og det er ikke til å komme fra at han var forberedt på å bli møtt med en viss skepsis.

Men han ble positivt overrasket.

– Jeg hadde jo en typisk corporate-bakgrunn, mens NRK er sterkt preget av en redaksjonell kultur. Men så viste det seg at den journalistiske impulsen i NRK slo inn til min fordel. Journalister er jo genuint nysgjerrige, og de er veldig opptatt av å snakke med folk som kan noe. Derfor opplevde jeg større åpenhet til hva jeg hadde å bidra med enn jeg kanskje så for meg på forhånd, forteller Hypher.

Noe mer bohemsk

Det er likevel ikke til å underslå at det er kulturforskjeller mellom en teknologibedrift som Statkraft og en kulturinstitusjon som NRK. Det får man erfare når man som Olav Hypher har forsøkt å drive HR-arbeid begge steder. Når vi utfordrer ham til å beskrive forskjellen, tar han flere ganger forbehold om at han tilsetter kontrastvæske av forenklinger og overdrivelser.

Men likevel:

– Ledelse er noe situasjonsbestemt, og det gjelder å forstå hvor du er. I Statkraft – som naturligvis er preget av ingeniører og økonomer – var det det forventet at du presenterte det du ville ha gjennomført med en veldig rasjonell forklaring, med vekt på systematikk og struktur, gjerne i et talltungt og datadrevet språk. Men derfra og ut kunne du forvente stor grad av etterlevelse.

Igjen, Hypher presiserer at han overdriver og forenkler for å tydeliggjøre:

– I NRK er det på mange måter omvendt. Her kan man jo finne på å stille spørsmål til om man i det hele tatt trenger omfattende strukturer og systematikk. Det er som man oppfatter slike systemer som en form for unødvendig kontroll som begrenser den kunstneriske og journalistiske friheten. Kulturen her er nok mer ... bohemsk.

Men selv om det var en fremmed fugl som landet på Marienlyst for fem år siden, snakker «nybegynneren» om den bohemske institusjonen NRK med stor respekt og varme. Tradisjonene og kulturen er langt mer enn pompøs nostalgi.

­– NRK representerer noe veldig varig; noe nesten tidløst. Vi har et oppdrag, som dypest sett går ut på å beskytte og styrke selve demokratiet. Du finner mye av det samme i andre mediebedrifter også, men dette står svært sterkt i NRK, og er en veldig viktig motivasjon for mange av dem som jobber her. Det er rett og slett derfor de søkte seg til NRK, og det er derfor de ønsker å være her.

Pandemisk innovativ

At så mange medarbeidere drives ikke bare av indre motivasjon, men av noe større enn seg selv, er veldig verdifullt. Det gjelder bare å få dem til å jobbe sammen, på nye måter, på tvers av gamle organisatoriske skillelinjer og på nye, teknologiske plattformer.

Når man har sagt at det store målet er å levere et best mulig tilbud for den enkelte publikummer, uavhengig av plattformer og tidspunkter, kan man oppdage at innarbeidede og nedarvede strukturer med TV-linjer, radiolinjer og så videre kan stå i veien for det som er helt nødvendig for å lykkes: nemlig å samarbeide på tvers av alle skillelinjer i organisasjonen. Olav Hypher er likevel sikker på at NRK har mange gode forutsetninger for å lykkes.

– Paradoksalt nok hjalp pandemien oss med å få fart på endringsprosessene. Plutselig var vi i en situasjon der vi måtte gjøre alt annerledes. Folk satt på hjemmekontor, men skulle fortsatt lage både tv, radio og nett. Å jobbe mer på tvers av etablerte skillelinjer rett og slett tvang seg fram. Organisasjonen ble veldig innovativ i denne perioden, sier Hypher.

Få fart på organisasjonene

Evnen til å mobilisere og utvikle egen organisasjon blir en stadig viktigere nøkkel til å lykkes, erkjenner Hypher. Det gjelder alle steder og slett ikke bare i NRK.

– Sjansen for at store organisasjoner har kommet opp med en helt unik strategi som ingen andre har og som bare de har sett, minsker med den enorme tilgangen vi har på informasjon om hverandre, at vi blir inspirert av de samme tingene og at vi har tilgang til de samme dataene, konstaterer han og utdyper:

– Virksomhetene blir stadig bedre til å gjøre analyser. Vi har alle tilgang på mange av de samme dataene. Derfor blir det slik at det som skiller oss fra hverandre, er hvem av oss som lykkes med både å formulere en tydelig strategi og samtidig mobilisere og endre organisasjonen sin. Det handler om å utvikle kompetansen, finne nye måter å jobbe på, legge til rette for kreative prosesser og innovasjon, sier han.

Skiftet i vektleggingen fra den unike strategien til den høypresterende organisasjonen kommer til syne i hva de store konsulenthusene tilbyr i dag, sammenliknet med hva de tilbød før.

– Tradisjonelt ville mange av dem sagt at de hjelper deg med å lage analysen din og legge strategien din. Nå ser vi at en betydelig del av tilbudet til deres i dag er hvordan du kan få fart på organisasjonen din, konstaterer han.

Den samme utviklingen og erkjennelsen har han vært gjennom selv også.

– Jeg har hatt mange ulike roller der HR har vært en del, men bare de siste årene har det vært mer spesialisert. Og min klare observasjon er at slaget først og fremst står mellom dem som klarer å omstille organisasjonene sine, mer enn å se noe ingen andre ser.

Strategiske likhetstrekk

For å belegge teorien med et praktisk eksempel forteller han om da han kom til NRK og ble fortalt om den nylig endrede strategien for nettsatsingen. Eureka-øyeblikket på Marienlyst hadde til og med fått et slagord: Færre for å gjøre bedre.

– Det handlet om at man skulle legge ut færre saker på NRK.no enn før. Som et stort mediehus har vi jo kapasitet til å pøse på med nye saker hele tiden. Men i stedet skulle vi publisere færre. Til gjengjeld skulle hver sak kunne gå mer i dybden og være knallgod, og dermed bli mer lest.

Den nyansatte direktøren for organisasjonsdivisjonen likte umiddelbart det han fikk høre. Det passet fint med NRKs samfunnsoppdrag, som nettopp handler om å levere journalistisk kvalitet, sette nyhetene i kontekst og dagsorden for samfunnsdebatten. Og ikke minst: det skulle bidra til at NRK skiller seg mer ut fra mye annen nyhetsdekning på nettet der ikke alt nødvendigvis er like dypt. Denne strategien ligger der fortsatt og fungerer slik den skal.

– Men, skjønner du, så fikk jeg på et tidspunkt gleden av å se strategien til avisen The Guardian i England. Og den var til forveksling lik den vi hadde lagd i NRK! Nesten akkurat det samme, bare med litt andre ord. Mitt poeng er: Det betyr ikke at NRK gjorde en dårlig jobb den gangen de så dette behovet hos seg og la strategien sin. Men det er ganske stor sannsynlighet for at andre også ser det samme samtidig som deg. Vi står i en utvikling der stadig mer blir digitalt, plattformene går stadig mer over i hverandre og blir mer valgbare for publikum. Ikke bare NRK, men ulike deler av mediebransjen ser mye av det samme.

Spørsmålet blir derfor hvordan man lykkes i en virkelighet der podkast, radio og nett-tv flyter sammen.

– Det er derfor slaget ikke bare står om å se de største trendene først. Det handler om å faktisk få det til!

For å få det til, har HR en viktig oppgave i å arbeide strategisk med organisasjonsutvikling, slik organisasjonen settes best mulig i stand til å tjene virksomhetens overordnede strategi.

Det er selvsagt lettere sagt enn gjort.

– Det er alltid mye enklere å skifte strategi basert på den organisasjonen man har enn å skulle endre organisasjonen etter strategien, bemerker Hypher.

Analytisk og resultatfokusert

Nylig snakket han om dette hjertebarnet på HR-konferansen for offentlig sektor på Lillehammer, i regi av HR Norge. Der utfordret han forsamlingen til å ta inn over seg at strategisk organisasjonsutvikling er like nødvendig som det er krevende, og det viktigste grepet er å fokusere på effekten av det man jobber med.

Men å påpeke at noe er strategisk viktig, er ikke det samme som å bringe strategisk verdi til virksomheten. Han snakket om at HR ofte faller tilbake til en rolle som den som utfører oppgavene, framfor å være med som arkitekt for endringene i organisasjonene.

– Det stemmer at jeg var litt kritisk til eget fagområde på Lillehammer. Jeg mener det er viktigere enn noen gang at organisasjonen har en stemme rundt executive-bordet. Men det krever samtidig en fornyelse av HR-rollen sett opp mot hva den tradisjonelt har hatt. Om ikke HR tar den plassen, vil den bli fylt av andre – for eksempel konsulenter eller andre deler av ledelsen. Derfor er det så viktig at HR kjenner sin besøkelsestid, sier han til HRmagasinet over det skrogformede møtebordet inne på kringkastingssjefens gamle møterom.

Hva HR bringer til bordet

Det er selvsagt ikke nytt at HR har et aktivt ønske om en plass rundt bordet når toppledelsen samles, erkjenner Hypher.

– Diskusjonen har kanskje vært litt defensiv og preget av at HR er frustrert over ikke å bli tilstrekkelig anerkjent. Derfor må man bli tydeligere på hva HR bringer til bordet. Da må vi finne ut hva som er den beste måten å jobbe på for å understøtte virksomhetens strategi. HR trenger å bli mer analytisk, og bli mer opptatt av målbare resultater og effekter av det vi gjør, sier han.

Men hva innebærer det egentlig for HR å skulle være resultatorientert? Hva snakker vi egentlig om, hvis vi skal gjøre mer enn bare å snakke om det? Olav Hypher illustrerer det med enda et eksempel fra egen virksomhet.

– La oss si at vi i organisasjons­divisjonen i NRK arrangerer et kurs i kunstig intelligens. Tradisjonelt vil man kanskje vurdere om det har vært vellykket basert på tilbakemeldinger fra deltakerne om det har vært et godt kurs, kanskje på en skala fra en til seks. Men vi må gå lenger enn det, og måle effekten av kurset for organisasjonen og for det vi skal få til. Hva har kurset bidratt til i organisasjonen når det kommer til å ta KI i bruk? For å måle effekt er vi nødt til å gå analytisk til verks. Vi må gjøre grundige analyser av hvor vi er, og har vært, for å kunne si noe om hva vi har oppnådd og hvor vi er på vei. Her er vi blitt mye bedre, men vi har fortsatt mye å gå på.

Sluttbrukeren i sentrum

NRK selv er i ferd med å innføre en ny HR-strategi der et nøkkelbegrep er å sette sluttbrukeren av HRs tjenester tydeligere i sentrum. Sluttbrukeren er i denne sammenhengen den enkelte ansatte og den enkelte leder som HR skal støtte.

– Vi må måle oss selv på en annen måte. Det er ikke nok bare å være opptatt av selve leveransen. Vi må se mer på sluttresultatet. Vi må legge hodet på blokka og ta ansvar for om organisasjonen utvikler seg i takt med strategien. Dette kan gjelde struktur, ledelse, kompetanse, arbeidsmiljø og ren rekke andre områder. Det er ikke lenger nok å levere en oppskrift til en leder som skal gjøre jobben, og være fornøyd med det. Hvis det for eksempel handler om å løse et arbeidsmiljøproblem, må vi se på hva som faktisk hjelper, og ikke være fornøyd før problemet faktisk er løst, sier Hypher.

I tillegg er det viktig å vurdere hva den enkelte leder faktisk trenger hjelp til. Dersom en leder bare gjennomfører én rekrutteringsprosess i året eller enda mindre, er det fornuftig og effektivt at vedkommende får direkte støtte fra HR som kan bruke en time på oppgaver som lederen selv kanskje vil sitte og streve med en hel dag. Andre er mye mer drillet i den samme oppgaven – fordi de utfører den oftere – og vil trenge mye mindre direkte bistand fra HR til akkurat dette. HR må tilpasse sitt tilbud til hva den enkelte trenger.

Å endre måten HR jobber på i NRK, med et langt tydeligere fokus på effekt, har fått kulturell og praktisk drahjelp av en annen og minst like gjennomgripende endringsprosess i kringkastingsselskapet som også har handlet om brukerfokus. Men da har «brukeren» vært den som befinner seg i mottakerenden av medieproduksjonen og konsumerer NRKs redaksjonelle innhold, altså publikum.

– Mange i organisasjonsavdelingen har vært lenge i NRK, og flere av dem har bakgrunn fra redaksjonelt arbeid. De har allerede vært gjennom store endringer, der man har lagt stor vekt på å finne ut hvordan man når den enkelte publikummer på best mulig måte. Her er­ NRK mye mer analytiske i sin tilnærming enn mange er klar over. Nå prøver vi å gjøre noe av det samme internt, i HR, som vi i flere år har gjort eksternt mot publikum, forklarer Olav Hypher.

Når NRKs flytter hovedkontoret sitt fra Marienlyst til Ensjø – møterommet i det nå fredede radiohuset kanskje blir gjenfødt som hotellsuite eller restaurant – kan de organisatoriske endringene også finne en fysisk form i en moderne bygning som både er tilpasset ny teknologi og nye arbeidsformer. Derfor legger NRK også opp til teknologisk fornyelse samtidig med flyttingen.

– Det er viktig å huske at store deler av NRK befinner seg utenfor Marienlyst, mange av dem har fått moderne og mer hensiktsmessige lokaler allerede. Nå er det hovedkontorets tur, sier Olav Hypher.

Paradigmeskiftet

Store endringer i arbeidslivet er ikke et kringkastingsmonopol. Han mener hele arbeidslivet akkurat nå befinner seg midt i en av de store omveltninger som i betydning kan måle seg med hvilken som helst av de andre, store endringene som tidligere i historien har snudd det meste på hodet.

– Vi opplever at arbeidslivet står midt i et paradigmeskifte, med flere store endringer som skjer samtidig. Det handler om store teknologiskifter, endringer i arbeidsmetoder og endringer i hvor vi utfører arbeid – som igjen krever mye omstilling og ny kompetanse. Ofte er det slik at paradigmeskifter er lettest å få øye på når vi etterpå ser tilbake på dem, men jeg tror vi er i en slik periode nå. Og på sitt beste vil den gi oss mange nye muligheter, en ekte vinn-vinn for både arbeidsgivere og arbeidstakere. HR befinner seg midt i disse store endringene i arbeidslivet, og da er det spennende å være i HR.