Del 3: Kompetanseutvikling i sentrum

Som følge av store omlegginger i Gjensidige startet selskapet et utviklingsprosjekt kalt «Veien videre» i 2006.

Miriam Ridola Ellinggard.

– Det var et lederutviklingsprogram utviklet med tanke på at vi skulle gå fra å være organisert i regioner fordelt over hele landet til mer sentralisert styring, sier leder for Gjensidigeskolen Miriam Ridola Ellinggard.

Utviklingsprosjektet pågikk frem til 2009 da selve skolen ble etablert.

Trening og utdanning før denne tid bar preg av mer tilfeldig forankring og ofte med en mer lokal tilhørighet.

– Opplæringen var mer ad hokk basert og ble definert ut fra behov som oppsto underveis i de ulike avdelinger og regioner, sier hun.

Hovedmålet med den interne utdanningen er å styrke både enkeltindivid og selskapet som helhet.

Tilpasning og avgrensningEllinggards oppgave er å utvikle de ulike programmene og modulene. Det er både en krevende og utfordrende jobb.

– En viktig forutsetning og avgrensning for utviklingen av programmene, er erkjennelsen av at de ulike avdelingene i organisasjonen har ulike kompetansebehov. Våre førstelinjeledere i salgsapparatet har helt andre behov enn ledere andre steder i selskapet.

Programmene utvikles derfor i takt med utviklingen i samfunnet og med ledernes og medarbeidernes behov, forklarer hun.

Øvelse gjør mester Alle nyansatte selgere må gjennom 17 skoledager over en periode på 2-3 måneder. I denne tiden får de aktiv oppfølging i sin avdeling, og de må trene på god kundebehandling.

Eksempler på øvelser er at to medarbeidere inntar roller som kunde og kundeveileder, mens en leder gir tilbakemelding på dialogen. En annen type trening er medlytt, der en leder overhører samtalen for deretter å gi konkrete tilbakemeldinger.

Spenningsnivået er høyt blant dagens salgs- og oppgjørsmedarbeidere som er inne på sin andre modul. Tema for dagens opplæring er: Den gode kundeopplevelsen, etikk og moral, treningskultur og salgstrening.

Raske blikk veksles. Kameraet går og den unge mannen glemmer åpningen og dialogen han har trent på i flere dager.

Sympatiserende latter og kommentarer fra kollegene gjør at han raskt er på gli igjen.

Miriam følger med fra utsiden av det lille møterommet.

– De fleste tar denne opplæringen alvorlig. Mange opplever ofte bratte læringskurver og synes det er gøy. Selve eksamen, eller godkjenningen i modul 5, består både av en praktisk og en teoretisk del. Begge deler må bestås.

Godkjent eller ikke?– Den siste modulen består i hovedtrekk av trening til den praktiske delen av eksamen som avholdes siste dagen.

Under eksamen bruker vi to interne sensorer der den ene spiller kunde mot eksamenskandidaten. Den andre tar notater etter et skjema hvor de vurderer like sider ved dialogen. Her blir de eksempelvis vurdert på utvist empati, evne til å lytte og behovsavdekking.

Seansen blir også filmet slik at resultatet er etterprøvbart dersom kandidatene anker hvis de ikke består. Filmen blir slettet når funksjonen er oppfylt, presiserer Miriam.

Til slutt får kandidaten godkjent eller ikke godkjent. En kandidat får maks tre forsøk.

– Vi er forberedt på ulike reaksjoner hos de som ikke består. De fleste blir veldig lei seg, men svært få hopper av etter ett mislykket forsøk. Ofte får kandidaten prøve seg en gang til samme dag. De krummer nakken og klarer detsom regel på andre forsøk.

<strong>– En kritisk suksessfaktor for å lage et godt opplæringsprogram ligger i å finne modeller som fungerer i praksis, sier leder for Gjensidigeskolen Miriam Ellinggard, som her diskuterer modul 2 i salgsskolen med trener og coach
Rainer Henriksen.</strong>

Fra leder til instruktørGjensidige bruker primært egne ledere som instruktører i salgsskolen. Disse blir utdannet i regi av Gjensidigeakademiet. Eksterne samarbeidspartnere og konsulenter blir også benyttet ved behov. Målet er å bruke flere interne ledere i alle ledd.

– Disse lederne trenes i ferdigheter som retorikk og coaching. De skal være gode formidlere og de skal være gode trenere, ikke bare i skolen men også i egne linjer. I tillegg skal de være bindeleddet mellom skolen og kandidatenes avdelinger, slik at de som er under utdanning får den nødvendige oppfølging av sin leder samtidig som opplæringen pågår.

– Per i dag har vi 20 interne instruktører hvorav 16 av dem er under utdanning nå. Dette er første lederkull ut som instruktører. Andre kull starter våren 2013.

EierskapFor å lykkes med et systematisk opplæringsprogram mener Gjensidige det er viktig å ha et eierskap til utdanningen.

Hvorfor er det så viktig?– Det handler om å tilby enhetlige standarder og at det er våre kulturelementer som bringes videre i forhold til selve kundeopplevelsen, som til syvende og sist er det vi lever av. Det sikrer vi best ved at vi eier utdanningen selv. Dessuten mener vi at det reduserer risikoen i selve kunderelasjonen. En ekstern utdanning vil ikke gi oss samme verdi.

– Mye av kompetanseutviklingen er dessuten lojalitets- og kulturbyggende. Vi mener det handler mye om «hva gjør vi vårt eget hus», presiserer Ellinggard.

Lønnsom opplæringFor å sikre at kompetanseutvikling får en berettiget plass i bedriften, mener Miriam det er viktig å dokumentere at dette arbeidet gir noe tilbake. I 2009 ble det kartlagt at nyansatte selgere brukte alt fra 6 til 12 måneder for å nå fullt budsjett.

– En selger som jobber i ett år før budsjett oppnås blir en dyr ressurs.

Den systematiske opplæringen de siste årene har imidlertid gitt god avkastning.

– I dag bruker en nyansatt selger fra 2 til 4 måneder for å nå fullt budsjett. Det er en kraftig forbedring, konstaterer Ellinggard.

– Vi ser en tydelig sammenheng mellom tid brukt på trening og kvalitet i treningen, det vil si at selgerne blir tatt ut av sin stilling i arbeidstiden for å trene på samtaler. Jo mer de trener, desto bedre kvalitet har de på sine salg.

Tilfredse medarbeidereGjensidige jobber aktivt for å se om man kan dokumentere effekter av god ledelse.

– Når vi vet hva som er typiske gode lederegenskaper som påvirker medarbeidertilfredsheten, som igjen skaper den gode kundeopplevelsen, vet vi hva vi skal gi av opplæring til våre ledere.

– For oss blir effekten av kompetanseutvikling cash i kassa.

For de ansatte betyr det at de også blir sett i egen organisasjon.

– Det er en viktig bieffekt av å jobbe med kompetanseutvikling både for selgere, oppgjørsmedarbeidere og selskapets ledere. Det bidrar til økt motivasjon, stolthet, eierskap og lojalitet.

Skiftende tiderKompetanseutvikling kan være krevende å jobbe med, spesielt i tider med raske endringer.

– Det kan bety at det programmet vi hadde i fjor ikke er tilstrekkelig i år. Kanskje fremtidens kompetanseutvikling krever høyrere grad av fleksibilitet, der vi deler opp modulene slik at folk kan velge mer spesialiserte retninger.

Miriam tror det er den viktigste utfordringen Gjensidige står ovenfor i fremtiden.

– Derfor evaluerer vi skolen fortløpende og lytter til våre ansatte slik at de kan være med å påvirke utviklingen av Gjensidigeakademiet fremover.

Direktør for Kompetanse- og organisasjonsutvikling, Mårten Skjøstad.

Direktør for Kompetanse- og organisasjonsutvikling, Mårten Skjøstad mener at godt lederskap handler om et kontinuerlig ønske om forbedring og utvikling. Alle nyansatte ledere skal gjennom The Gjensidige Leadership Academy, som er en modell beståendeav fem ulike nivåer fra bunn til topp.

I bunnen for all lederopplæring ligger selskapets strategi, visjon og retning. Første steg er et kompetanseprogram som blant annet inneholder salgslederskolen, utvikling av medarbeidere, og ledelsesprosesser.

– I steg to kommer vi nærmere inn på endringsledelse, effektiv ledelse og utvikling av gruppeledere. I tillegg har lederne fem valgfrie fordypningsmoduler med trening i prosjektstyring, møteledelse, språk, feedback og retorikk, forklarer Skjøstad.

De som oppnår gode resultater er selskapets «gylne talenter». Er de dyktige og ivrige nok, kan de får tilbud om å delta i selskapets topplederprogram selv om de ennå ikke sitter i toppledelsen.

Nye tider i sentrumHøsten 2013 flytter Gjensidigeakademiet inn i 5. etasje i hjertet av den nye bygningen i Oslo sentrum.

– Det sier mye om hva vårt selskap tenker om kompetanse. Gjensidigeakademiet skal levere utviklingsprogram som fokuserer på nye arbeidsformer, endringsledelse og endringsprosesser, presiserer Ellinggard.

Slik kommer du i gang:Miriam R. Ellinggard har listet følgende råd til deg som skal starte opp et nytt system for kompetanseheving, eller en egen intern skole i virksomheten.

Disse punktene er suksessfaktorer Ellinggard selv har erfart, og som også er underbygget av en bok om strategisk kompetansestyrking av Linda Lai.

Mål og strategi: Gjør deg godt kjent med virksomhetens overordnede mål og strategiske valg på kort og på lang sikt.

Kartlegg: Hvilken kompetanse trenger vi for å nå målene på kort og på lang sikt?

Definer målgrupper: Hvem trenger kompetanseheving i vår virksomhet?

Definer kompetansegapene: Sett fokus på kompetansen som er nødvendig for å nå organisasjonens mål, og som kan utvikles internt, for- og med eksisterende medarbeidere. Finn ut hvilken kompetanse dere må hente eksternt, eksempelvis gjennom nyrekruttering eller eksterne kunnskapsinstitusjoner - og hvilken kompetanse som bør sikres på lang sikt.

Forankring, prioritering og eierskap: Dersom du ikke sitter i toppledelsen må du sørge for tett og god dialog oppover. Synliggjør fordeler ved å iverksette konkrete tiltak, og vær forberedt på å redegjøre for kostnadene. Dersom du kan sannsynliggjøre at investeringen lønner seg for bedriften, øker du sannsynligheten for støtte til gjennomføring. Gi gjerne ledelsen flere alternativer i denne fasen, og gå for det alternativet som ledelsen synes passer organisasjonen best. Slik sikrer du forankring, prioritering og eierskap.

Skap motivasjon og forståelse: Kompetanseutvikling skal hjelpe medarbeidere og ledere til å oppleve økt mestring og å lykkes enda bedre i jobben sin.

Markedsføring:Synliggjør de kompetansetiltakene dere velger å gjennomføre, og få frem hvorfor det er nyttig og spennende å delta. Toppledelse og øvrig ledelse bør være avsenderne av dette budskapet. Ledelsen må også ha ansvaret for at kompetanseutviklingengjennomføres som avtalt, og blir en naturlig og kontinuerlig del av arbeidshverdagen.

Visualiser planene: Selv om det du skal i gang med er nybrottsarbeid, er det nyttig å gjøre en tankeøvelse rundt hvordan du ønsker at kompetanseutviklingen skal se ut på lang sikt. Ha drømmer og visjoner, og sett deg langsiktige mål. Lag gjerne en skisse for hvordan kompetansetilbudet i organisasjonen bør se ut om x antall år, det sikrer at dere leverer på overordnede mål. Bygg trinn for trinn.

Fortløpende evaluering og tilpasning: Det sikrer at utviklingen til enhver tid er relevant for organisasjonens behov.

(Reportasjen er fra Personal og Ledelse nummer 5/2012)