Slik takler du primadonnaer på arbeidsplassen

Primadonnaen går inn for oppgaven med all sin kompetanse og hele sitt engasjement. Han sparer seg ikke; arbeidstid er kun et tall og jobben er et kall – og den skal gjøres til fulle – koste hva det koste vil. Derfor er han suveren på sitt område. Primadonnaen er en ressurs i de rette omgivelser, men han kan være en utfordring for lederen.

Med 25 års erfaring som leder for journalister, artister og andre kreative fagfolk har Per Henrik Stenstrøm møtt mange primadonnaer. En av de første var en profilert programleder på TV, som i denne sammenhengen skal få være anonym.

- Han hadde en skikkelig utblåsning over en filleting. Kjeftet på meg og kastet tastaturet i veggen. Jeg var ung og uerfaren som leder og opplevde ham som veldig urettferdig. Jeg ble skikkelig satt ut. Det er tøft å høre at du er udugelig som sjef, særlig når det kommer fra en som er en ener i sitt fag.

Etter en søvnløs natt bestemte han seg for å rense luften. Unge Stenstrøm mannet seg opp og gikk inn på kontoret til primadonnaen.

- Da hadde han allerede glemt hele episoden. For meg var det en veldig ubehagelig opplevelse. For ham var det bare en bagatell. Primadonnaer tenker ikke alltid på hvordan deres oppførsel innvirker på andre mennesker.

Må takle intensiteten

Primadonnaer er kreative, innovative og engasjerte. Slik sett er de fantastiske medarbeidere. Men det sterke engasjementet har også sine problematiske sider. Primadonnaen har liten forståelse for budsjetter og strikte rammer. Den som er leder for en primadonna må være forberedt på å argumentere godt for sine avgjørelser. Særlig hvis det innebærer å legge begrensninger på primadonnaens høye standard til eget arbeid.

- Den intensiteten som primadonnaene har er helt fantastisk, hvis du klarer å forholde deg til en medarbeider som ikke er helt A4. Primadonnaens høye faglige standard kan bidra til å skape fremdrift og innovasjon og sette nye standarder på arbeidsplassen.

Utnytt de sterke sidene

Som leder må du fokusere på hvordan du skal klare å utnytte primadonnaens mange sterke egenskaper.

- Som leder har jeg erfart at du kan ikke forandre på medarbeiderne. Det gjelder primadonnaer og alle andre. Det eneste du kan forandre er deg selv.

Den vanligste feilen ledere gjør, er å behandle alle likt, mener Stenstrøm. Det er viktigere å utnytte ulikhetene og dyrke forskjellene blant medarbeiderne.

- Ikke tenk på primadonnaen som et problem. Aksepter at han er krevende, men vær sjeleglad for at du har en primadonna på arbeidsplassen din. Jeg har ofte vært frustrert over trøblete primadonnaer, men da har jeg minnet meg selv på at jeg tross alt har rekruttert dem fordi de skulle gjøre en forskjell.

- Roser du ham for noe som han selv ikke synes er bra nok, kan han miste respekten for deg. I primadonnaens øyne blir du en leder som legger listen for lavt. Hvis han selv synes at han har prestert seksti prosent, da spiller det ingen rolle om du synes at han har prestert hundre.

Brenner seg ut

Det sterke engasjementet gjør at primadonnaer kan gå på en smell. De kjenner sterkt på at det må være kvalitet i det de leverer og de strekker seg veldig langt for å levere. Det sterke jobbfokuset kan også gå på bekostning av familie og privatliv.

- Mange primadonnaer blir dessverre utbrente, blir frilansere eller finner ut at de rett og slett ikke kan fortsette i vanlige jobber. Det er prisen de betaler for det sterke engasjementet sitt.

Det er heller ikke alle arbeidsplasser som har rom for primadonnaer. Jo mer rigid systemet er, desto større er sjansen for at primadonnaen blir arbeidsplassens personalproblem nummer én. Primadonnaen kan møte sterk motstand både fra kolleger og ledere. Han blir oftere beundret enn elsket.

Hvordan lede en primadonna?

En primadonna har behov for en dyktig leder. En som kan sparre med ham og forklare på en saklig måte at det finnes budsjetter og regler å forholde seg til. Primadonnaen er ekstremt opptatt av å skape resultater. Som leder blir det din jobb å forklare, sortere og systematisere.

- Du må vise at du lytter til dem og at du tar ansvar for kvaliteten. Men du må definere oppdraget tydelig og få dem til å involvere seg innenfor det som er mandatet.

Kanskje skjer det ikke uten en konflikt nå og da, men Per Henrik Stenstrøm mener at vi ikke skal være så redde for konflikter.

- Nei, jeg synes ikke at vi skal være så konfliktsky. Konflikter kan være bra. Det kan komme noe godt ut av dem. Derfor skal du skal ikke være redd for å stå i uenigheter med primadonnaene.

Sett pris på ulikhetene

Mange går rundt med en grunnleggende forestilling om at arbeidsplassen hadde vært et bedre sted hvis alle var som dem selv. Slik er det ikke, påpeker Stenstrøm.

- Resultatene på en arbeidsplass kommer fordi vi er mange forskjellige typer som jobber der, ikke fordi alle er like. Vi trenger en kombinasjon av mennesker som tenker ulikt og har ulike ambisjoner, som bidrar med ulike kompetanse og personlighet - og som derfor også har ulike behov.

- Hvis du skal behandle medarbeidere likt, må du behandle dem ulikt, sier Per Henrik Stenstrøm.

Per Henrik Stenstrøm bruker sin egen ledererfaringer når han snakker om ledelse av primadonnaer og vanskelige medarbeidere. Men han er også inspirert av danske Helle Hein sin forskning på ulike arketyper i arbeidslivet.

Primadonnaer er drevet av et kall

Danske Helle Hedegaard Hein har i flere år forsket på motivasjon og ledelse. Hun tok doktorgraden på en studie om kommunikasjon blant fagfolk i sykehussektoren. Dette førte til at hun ønsket å forske mere på hva som driver fagspesialister og hvordan de skal ledes.

- Mange fagspesialister identifiserer seg sterkt med arbeidet sitt. Arbeidet blir en viktig del av identiteten. Dessuten ligger kallstankegangen dypt i de fleste fagprofesjoner.

Begrepet profesjon kommer av ordet profes, som var det løftet man i tidligere tider måtte avlegge for å bli opptatt i en kirkelig orden, påpeker hun.

- Et slikt løfte om å stå til rådighet for en høyere sak gjør noe med medlemmene av en profesjon, selv om ikke er alle er drevet av et kall, sier Helle Hedegaard Hein.

Fire arketyper

Hun har i ettertid gjennomført et 5-årig post doc-prosjekt ved Det Kongelige Teater i København. Arbeidet resulterte i at hun identifiserte fire ulike arketypiske medarbeidere med ulike motivasjonsprofiler og ledelsesbehov. De fire er arketypene er: Primadonnaen, Prestasjonsjegeren, Pragmatikeren og Lønnsmottakeren. (Les mer om de ulike arketypene lenger nede i artikkelen).

Fant du en overvekt av enkelte arketyper i noen av yrkene ved teateret?

- Jeg definerer primadonnaer som mennesker drevet av et kall, altså mennesker som føler en sterk personlig forpliktelse overfor en høyere sak. På Det Kongelige Teater kunne man finne primadonnaer både blant skuespillere, operasangere og ballettdansere – men også blant instruktører, scenografer og teknikere. Og særlig blant lys- og lydfolket!

- Primadonnaer var imidlertid ikke i overtall ved teateret. Alle arketypene var representert, også lønnsmottakeren. Det var særlig primadonnaene ved teateret som regredierte til lønnsmottakere. De som virkelig brant for en høyere sak, og følte en sterk personlig forpliktelse overfor saken, så altså ut til å være dem som sto i størst fare for å oppleve arbeidet som meningsløst og demotiverende.

Kan man finne de ulike arketypene på alle arbeidsplasser?

- Ja, det finnes primadonnaer over alt, både blant høyt spesialiserte medarbeidere og blant ufaglærte. Jeg har funnet Primadonnaer blant legesekretærer, kantinepersonale, høyesterettsdommere, profesjonelle fotballspillere, arkitekter og sykehusportører. De er over alt!

Må behandles forskjellig

For primadonnaen er jobben et kall. Hun setter seg mål som for andre kan være uforståelige. Å lykkes på jobben gir livet mening. For andre kan jobben være et nødvendig onde. Lønnsmottakeren, vil helst gjøre så lite som mulig for å få så mye som mulig. Han jobber for å få råd til å gjøre det han helst vil gjøre på fritiden. Som leder kan man ikke behandle primadonnaen og lønnsmottakeren likt. Du må se hva som motiverer dem og hva de har behov for av deg som leder.

Har ledere en tendens til å behandle alle likt?

- Både ja og nei. De fleste ledere vet at medarbeiderne i teorien skal behandles forskjellig. Men i praksis er det mange ledelsestiltak som er like for alle medarbeiderne på en arbeidsplass.

- Ledere tilhører også en av de fire arketypene og dette smitter av på lederskapet. Man behandler medarbeiderne slik som man selv synes er logisk ut fra ens egen arketype.

Hva blir konsekvensen av å behandle ulike medarbeidere likt?

- Det som virker motiverende for noen medarbeidere, kan virke demotiverende på andre. Hvis alle behandles likt, vil det nesten uunngåelig føre til demotivasjon for noen. Det kan føre til såkalt frustrasjonsregresjon, som resulterer i lønnsmottakeratferd. Jo mer man som leder kan tilpasse sitt lederskap til de forskjellige arketypene, jo mere kan man unngå demotivasjon og lønnsmottakeratferd.

Dette kjennetegner de 4 arketypene

De fire arketypene er Primadonnaen, Prestasjonsjegeren, Pragmatikeren og Lønnsmottakeren. Hva som motiverer dem er høyst ulikt.

De fleste vil kunne kjenne seg igjen i flere av arketypene, men motivasjonsmessig tilhører man én av arketypene av natur, med unntak av lønnsmottakeren. Det er ingen som er lønnsmottakere av natur, kun av atferd. Man kan oppføre seg som lønnsmottaker, men da vanligvis som følge av demotivasjon eller andre årsaker.

Primadonnaen

Primadonnaen har et eksistensielt forhold til arbeidet. Primadonnaen betrakter arbeidet som et kall og føler en plikt til å strebe etter den høyeste standard innen sitt felt. Når han lykkes får han en sterk lykkefølelse som går langt ut over det som kan defineres som arbeidsglede. Jobben gir mening med livet. Han finner motivasjon i en form for flow, som Hein kaller for eksistensielt flow.

Man motiverer best primadonnaen ved å gi feedback når han bidrar til å gjøre en forskjell for «saken». Men man skal være selektiv med når man gir positive tilbakemeldinger. Unngå å rose primadonnaen for noe som er under primadonnaens standard. Da mister han tilliten til at du som leder har godt nok grep om saken.

Prestasjonsjegeren

Prestasjonsjegeren får et kick av å prestere på høyt nivå. Det er en ekstremt sterk lykkefølelse, men den varer ikke lenge. Til gjengjeld er den sterkt vanedannende. Prestasjonsjegeren trenger hyppige kick for å holde dampen oppe.

Den ekstroverte prestasjonsjegeren henter sin energi utenfra. Han er styrt av et ønske om å prestere i andres øyne og betrakter arbeidet som en konkurranse. For å motivere den ekstroverte prestasjonsjegeren gjelder det å sette ambisiøse mål og sørge for målorientert feedback. Stå klar med synlige belønninger når målet nås, for eksempel en forfremmelse eller ros i all offentlighet.

Den introverte prestasjonsjegeren henter sin energi innenfra og søker prestasjoner for sin egen skyld. Derfor konkurrerer hun ikke med andre, men med seg selv. Arbeidet betraktes som en søken etter svaret, perfeksjonen, løsningen på gåten etc. Kicket ligger i å løse en faglig nøtt, men hun har også stor glede av selve prosessen og fordypelsen. Den introverte prestasjonsjegeren motiveres av faglige utfordringer. De streber etter det perfekte, men det perfekte flytter seg hele tiden. Det er viktig å skjerme dem, slik at de har mulighet til å arbeide uten forstyrrelser og avbrytelser.

Pragmatikeren

Pragmatikeren betrakter sitt arbeid som nettopp det: Et arbeid. Det utgjør den ene siden av vektskålen, der privatliv og fritid utgjør den andre siden. De to sidene skal være i balanse for at pragmatikeren skal kunne fungere optimalt. Pragmatikeren er pliktoppfyllende og går på jobb for å gjøre en god jobb, men etter standarder som er satt av andre for hva en «god jobb» er. Pragmatikeren har behov for hyppig feedback fra lederen, slik at de vet at de gjør en god nok jobb. Det er også viktig at de har tilstrekkelig ressurser til å løse oppgavene, slik at de kan forlate arbeidsplassen med god samvittighet. De tar gjerne også imot ros for sitt bidrag til det sosiale fellesskapet på arbeidsplassen.

Lønnsmottakeren

Lønnsmottakeren betrakter jobben som en straff som må tåles. Han har en rasjonell måte å forholde seg til arbeidet på: Å maksimere utbyttet. Han er som regel veldig fokusert på sin personlige bidrags-/belønningsbalanse: Det vil si å få så mye som mulig mot å bidra med så lite som mulig.

Lønnsmottaker er egentlig ikke en arketype, men en atferd. Det er en atferd man henfaller til på grunn av demotivasjon. Skal man motivere lønnsmottakeren, handler det om å finne ut hva som var hans opprinnelige arketype, og hva som skapte motivasjon og mening den gang da han fungerte bra.